全面分析坚朗五金[002791]股票怎么样 – 坚朗五金股吧

2021年12月14日全面分析坚朗五金[002791]股票怎么样 – 坚朗五金股吧已关闭评论 75,314

思考:阶段风格转换,跟踪下。

 

一、主题演讲:建筑配套件——工程渠道变革之路

2020年全美零售商前十中,家得宝和劳氏分别排名第4、第9,家得宝30%多的业务是小B端,60%多是C端,2019年美国家居建材零售市场4000亿美元,家得宝和劳氏份额分别为28%、18%,排在第三的Menards份额仅3%。美国从1929年开始经历了大大小小13次经济危机,每一次危机过后都是集成型企业、长链条企业的高速发展期,危机期间大企业持续增长、小企业下滑,行业集中度提升。

 

美国城市化高峰期已过,以维护市场为主,B2C为主,也有部分小B;中国以密集的大建筑群为主,处于城市的高峰期,以B2B为主,旧房改造在中国仍然是B2B模式为主,最大的建筑配套件体量才几十亿,坚朗涉足的建材市场规模超过1万亿人民币,还非常离散,从经济规律来讲,一个离散的建材市场一定会慢慢集中,中国必然会出一个千亿规模的建筑配套件集成企业。如何集中?市场集中的逻辑:日子不好过的时候,所有环节都在追求更有效率的行为。经济景气的时候大家过的都很好,小公司虽然利润率低于大企业,但靠做大项目也能增长和赚钱;经济不景气时大项目少,小公司产品线有限接不到小项目,大公司产品线丰富可以接很多中小项目,且能赚钱,客户更在意成本,小企业陷入亏损,行业加速集中。所以规模大企业往往是做中小项目多一些,可以通过产品集成提升客单价,做小项目只有卖更多的东西才能活,集成式的销售可以为客户提高效率。坚朗做小生意,今年订单100万个,小生意靠组织化运营,具有无边际扩张的特点。对供给端而言产业部门生产的品类越单一越有效率,对需求端而言提供的品类越多越有效率,这种反差只有大公司才可以平衡,坚朗可以把产品放到几十个部门去做,保留各自最擅长的一类去做,坚朗是具有这种整合能力的平台型企业。

 

德国伍尔特3.4万名销售代表,400多家分公司(基本一个公司一个品类),300万客户;坚朗6000名销售代表,100多个大品类,2万多个种类,4万多个客户。坚朗的渠道变革——用B2C的手法去经营B2B的市场(精细化服务)、聚焦零散的产品和订单(高毛利、现金流),这种业务模式依赖庞大和高效信息化体系来支撑。

 

Q&A

Q:大项目和小项目收入贡献的比例,小项目比例如果提升后,人均效率是否有下降的压力?

 

A:2020年80万个订单,平均每个订单9000块钱,今年100万订单,平均不到1万块,也说明公司以小项目为主。大项目方面,公司每年也会有标志性的建筑,收入占比大概百分之十几,公司还是以离散为主,并不会影响人均效率,公司一致都是以小项目为主,并且小项目产品品类多了之后可以媲美之前的大项目。

 

Q:如果明年原材料涨价或保持高位,公司能转嫁原材料成本压力吗?

A:公司产品定价会参加原材料价格情况,今年原材料持续单边上升,使得产品涨价滞后于原材料上涨。把周期拉长,原材料价格波动是会抵消的,短期会有波动影响。

 

Q:坚朗的毛利率?

A:三季报坚朗毛利率有较大幅度下降,80%是原材料涨价导致的,今年对地产客户的价格传导也比往年困难,20%是产品结构导致的,规模较小的新品类毛利率低于传统产品。如果新品类体量起来后,毛利率有提升空间。未来如果新品类收入高增情况下,毛利率可能会略有下降,但销售费用率也有下降空间,整体销售利润率保持较好水平。

 

Q:在拓展新品类规模优势不明显时,怎么保证价格优势? 

A:公司现在有不少品类没有达到经济规模,意味着这些品类没有利润,同时也说明公司仍有潜力可挖,并且公司越来越多的品类有规模经济后,可以对冲掉这些不盈利的品类。

 

Q:如果覆盖面不够广,在线下做安装服务时会不会面临质量问题?每种产品安装时的know how可能都不一样,公司如何去整合不同产品的安装服务人员?

A:越集中的地方就有效率、有利润,小县城零散的安装可能是没有效率的,随着业务量的扩展、达到一定规模后就会有利润。

公司需要安装的产品达到三十多种,每一个产品安装的程序和要求是不一样的,公司安装团队最早是做指纹锁的安装,要切换到这么多品类的安装对公司来说是很大地挑战,所以公司用了两年多时间做转换,一是现有人员培训,二是招聘了大量专业化人员,三是考了很多证书、取得很多资质,公司稳扎稳打,把相关的人员、资质都完善,随着公司产品的增加,公司安装团队不愁订单。公司采用的是一种较高成本的做法,在总部集中了某一些领域比较优秀的人才,全国各地接到一些重点工程后,把他们派到现场去支持。

 

Q:小项目的竞争对手有哪些?

A:一些品牌代理商、五金门店、客户长期合作伙伴等,公司竞争对手相对来说是小众品牌,小项目的竞争格局和大城市大项目是完全不一样的,公司优势比较明显。

 

Q:公司的产品是否有一些生命周期?之前卖的火、现在可能不火了,需要补充新的产品来卖?

A:建筑的产品转变是非常快的、不可控,但是公司有应对能力,保持研发能力,当行业变化时可以跟上,公司做建筑全品类解决方案,能够持续提供优质的产品和服务,不太会受产品波动的影响。

 

Q:门窗类客户生存状况如何?会不会阶段性影响这个大品类的增长?

A:门窗企业都是买各种配件或原料来加工和服务,附加值并不高,再加上终端资金问题,今年门窗行业受到的冲击很大,但是放到长周期来看,建筑还是会有门窗、到了一定的寿命周期需要更新门窗,门窗行业始终会存在,并且由于节能降碳要求,门窗产品质量会越来越好,行业从量和质两个角度来看都有一个很大的提升空间。

 

Q:公司营收增速的瓶颈在供给端还是需求端?

A:供给端好办,生产可以通过产线扩产解决。制约主要是需求端,要找到对质量和服务有要求、现金流好、能承受合理价格的客户需要一个过程。公司要筛选客户、保持良性稳定的收入节奏。

 

Q:公司产品事业部和合作品牌越来越多,公司通过具体怎样的组织管理机制,让各个事业部都能跑到各自行业的前列或头部? 

A:对各个产品事业部来说,需求端对他们都是开放的,公司的资源也都是共享的,一个产品能不能做好,对这个产品事业部是一个挑战,如何去满足市场需求、找到潜在客户,公司产销分离的模式是可以把产品做大的,这几年很多新进入产品经过三年左右成为细分行业的冠军,能不能成为细分冠军,跟市场竞争格局、产品生命周期、公司产品运营团队相关。

 

Q:地产需求修复的时间节点?

A:近期国家政策面已经有所放松,从政策放松到市场复苏,业内普遍接受的是明年二季度。公司通过开拓非地产收入,去弥补受到影响的地产需求。

 

Q:公司品类扩张及业务延展最大的挑战是什么?

A: 地产客户有量,也有很大的风险,在价格、账期、垫资等方面有额外的需求。公司几年前就提出要渠道下沉,关注小B和小小B,经过这几年的发展,在今年大地产商波动时给予公司较好的对冲。公司之前把重点放在产品和渠道的拓展,今年公司一方面加快产品扩张和渠道下沉,另一方面搭建和打通前后端的信息提供和解决路径,怎么把产品集中化场景式销售,比如安装,安装也是为了卖产品去做服务,比如云采的拓展和优化,把一些工程案例、场景式销售的产品包集成到线上去了,内部通过这些案例的培训,来让更多的销售人员互相学习产品之间的多样化,快速找到新的客户和销售的场景。

  • 本文由 发表于 2021年12月14日